5分钟读完Zero to One《从0到1:开启商业与未来的秘密》

  1. Copy复制别人的创意想法,只能是从1到n的改变,增加很多类似的东西,而创新需要的是从0到1的改变。从0到1,意味着需要尝试从未做过的事情。

世界比如按会变得不同,而变化必须是基于当今世界的。

中国就是直接的Copy美国,20年后的中国就是今天的美国,直接复制铁路,空调,甚至整个城市,而且少走了不少弯路,比如少走地上的线路,直接无线通信。

如果舍弃团体,一个孤独的天才可能会创造出经典的作品,却不能创造整个产业。初创公司也一样,你需要同他人合作,也需要控制规模,使组织快速有效运转。

从90年代的互联网泡沫之后,那些失败者从中学到了4点经验:

  1. 循序渐进。小幅度的循序渐进的成长是安全前进的唯一道路。
  2. 保持精简和灵活性。需要保留一部分空间,不要所有的事情都严格计划,你不知道未来是什么样子,事先规划通常死板又不现实,你应该做一些尝试,反复试错,改善,保持灵活。
  3. 在改进中竞争。不要贸然创造一个新市场,以现有的客户为出发点更有保障,在成功者已经被创造被任何的产品基础上加以改进,才是取胜之道。
  4. 专注产品,而非销售。

然而,那些保持对立的看法可能会更正确:

  1. 大胆尝试胜过平庸。
  2. 坏计划也胜过没有计划。
  3. 竞争市场很难赚钱。
  4. 销售和产品同样重要。

垄断与竞争
如果处于完全竞争下,利润就会消失。如果你想创造并获得持久的价值,就不要只是跟风的去建立一个没有特色的企业。
垄断者一般会通过夸大并不存在的竞争来隐瞒垄断的事实。比如Google,基本上垄断了搜索引擎行业,但如果说他是一家广告公司就不一样了,谷歌之占了广告市场的3.4%。如果把Google定位为多元化的公司(Google既做搜索引擎,又做手机系统,自动驾驶汽车等等),则只占了科技消费市场的0.24%。Google通过把自己定位为一家科技公司,可以躲开注意力,省去麻烦。
非垄断者的谎言则容易通过将市场描述得太小,好像你可以轻松占领一样。比如XX那边没有人开西餐餐厅,我们去开一家就拥有了整个市场。除非这个地区明确的需要西餐,否则你的想法就是错误的,如果现实是本地餐厅占主导,怎么办?这些问题都很尖锐,但更大的问题是你内心根本不去问自己这些问题。
在商界,钱是非常重要的。垄断者除了想着赚钱以外还可以想其他的事情,而非垄断者则不行。在完全竞争中,企业着眼于短期利益,很难进行长期规划,要想从竞争中解脱出来,唯一的办法就是获取垄断利润。
世界是动态的,我们可以创造出更好的新事物,富有创意的垄断者创造出崭新的事物,给消费者更多选择,让世界更美好,比如苹果。创造性的垄断企业推动社会进步,不断创新,因为利润给了他们规划长远未来的资本。这些在传统企业是想都不敢想的。
在商界,平衡即静态,静态即死亡,如果你的公司处于完全竞争状态,那么他的消失对世界没有任何影响,和你公司相差无几的其他竞争企业会随时取代你的位置。在现实世界中,每个企业的成功恰恰就是因为它做了与其他企业与众不同的事情。因此垄断不是异常存在,而是每个成功企业的写照。幸福的家庭总是相似,不幸的家庭却各有不同。每个垄断的企业都是靠解决独一无二的问题而获得垄断地位,而企业失败的原因却都是相同:无法逃脱竞争。
现实世界中竞争观念的思考,你需要的不是竞争,而是创造一个全新的垄断。竞争越激烈,我们实际获得的却越来越少,我们把自己困在竞争当中,这跟我们的社会观念有关,这个社会在宣扬竞争,认为竞争是大自然的规律。我们从小到大,竞争就无处不在,学习成绩就是一个例子,我们一代又一代的传递着竞争的理念,却忘了去开发个人的天赋和爱好。
如果你不能打败对手,就和对手联合吧。
如何去打造一个垄断的事业?
一个企业今天的价值是他以后创造价值的总和。传统行业的成功者可能今天收入不菲,但是现金流可能会在未来几年减少,因为顾客总是会选择更加新潮的地方去消费。而科技公司则相反,通常是开始几年亏损,因为创造有价值的东西需要时间,所以收益延迟。一家科技公司的大部分价值会在未来几年甚至十几年才能体现。比如阿里巴巴,比如腾讯,比如京东。
如果把短期收益看得很重,就会错过最重要的问题:10年之后,你的公司还存在吗?你必须认真思考公司的本质特性。
垄断公司的特征

  1. 专利技术。
  2. 网络效应。比如腾讯,比如Facebook。
  3. 规模经济。比如滴滴
  4. 品牌优势。比如苹果

如何建立垄断企业

  1. 占领小市场。一个完美的目标市场是特定的一小群人,而且几乎没有竞争者。选择任何大的市场都是比较糟糕的,这就是企业家想占领价值1000亿市场的1%总是行不通的原因。实际上,在大的市场中不是找不好出发点,就是陷入竞争,所有很难达到那1%。如果你侥幸获得了立足之处,你应该为能维持下去而感到高兴,因为参考的竞争会吞噬掉你全部的利润。
  2. 扩大规模。市场需要有纪律的逐步扩大,最成功的公司往往从一个特定的利基市场先占主导地位,然后扩展到周边市场,由核心事业逐步往外扩展。比如京东,以前是买3C数码的,现在什么都卖。
  3. 破坏性创新。破坏但不要去直接挑战任何大的竞争者,同行业需要的是双赢(正和),如果你准备扩张到相邻的市场,尽量不要破坏,要尽可能的躲开竞争。
  4. 后发制人。先行一步只是策略,而不是目标,真正重要的是在未来产生现金流,因此即便有别的公司出现并取代了你,那么就算你是第一个做也捞不到任何好处。就像象棋一样,要想赢,就得先研究残局。

未来是靠机遇还是靠计划呢?
如果看不清未来,大部分人则会尽量把多种选择组合起来。也就是把过程看得比实质重要。不管怎样,也算是做好了准备,没有目标的准备。
而一个明确的目标可以坚定人的想念,一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事,并专心去做好它。与其不知疲倦的瞎忙,最终却只是把自己变得毫无特色,不如努力培养实力以求独霸一方。

  • 对未来不明确的悲观主义。一个对未来不明确的悲观者看到的未来是阴郁的,但是他束手无策。
  • 对未来明确的悲观主义。一个对未来明确的悲观者相信未来是可知的,但是却是暗淡的,比如当今的中国。
  • 对未来明确的乐观主义。在对未来明确的乐观者眼中,如果计划周密,工作努力,未来会比现在更好。在一个明确的乐观未来中,会有工程师设计水下城市和太空定居地。
  • 对未来不明确的乐观主义。一个对未来不明确的乐观者只知道未来会越来越好,但不知道究竟有多好,因此不去制定具体计划。在一个不明确的乐观未来中,会有更多的银行家和律师。金融其实是不明确思想的集中体现。因为只有人不知道如何赚钱时,才会想到去搞金融。这个金融世界大概是这样的:
    • 企业家不知道拿钱做什么,所有存到银行里。
    • 银行不知道拿钱做什么,所以把钱交个不同的投资人,用于不同方向的投资。(比如中国的汇金公司)
    • 机构投资者不知道拿钱做什么,于是他们投资了股票。
    • 公司试图产生自由现金流来提升股票价格,做法是发放股息,或者是回购股份,周而复始。

    在这一的循环当中,人们都不知道拿钱在实体经济中做什么,但是在一个未来不明确的世界中,人们就是喜欢无限的可能性。钱比任何能用钱得到的东西更有价值。只有在一个目标明确的未来中,钱才是达到最终目标的手段,而非最终目的。PS:看看当今的中国房地产市场,似乎就是这样一个写照。

初创公司的创立者只有在对未来没有确切规划的时候,才会考虑将公司卖掉,而这时候收购者就可能是出价高了。一个对未来计划明确的创业者不会卖掉公司,这就说明买家的出价不够高。比如Facebook,雅虎出价10亿美金收购Facebook,扎克一口拒绝。因为扎克知道他能看清并带领开创Facebook更美好的未来,而雅虎则不行。
风险投资家总结的规则:

  1. 只投资给获利可达到整个投资基金总值的有潜力的公司。这个规则太可怕了,一下子就可以否决掉大多数可能的投资。
  2. 因为第一条太严格,不需要其他规则。

不管何时,如果你关心事业的本质,而是关注是否多元化避险测率的财务问题。那么投资就像是买彩票,而一旦你认为自己在抽奖,你就已经做好亏损的心理准备了。
风险投资在问题最多的公司上所耗费的时间往往比最成功的公司上耗费的时间更多。
幂次法则(28原则)的作用
幂次法则对每个人都很重要,因为每个人都是投资者。每个创业者都必须思考他的公司是否会成功,会更有价值。你之所以选择一份职业,是因为你相信自己的选择在今后会变得很有价值。
对于怎样保证未来价值,很多人会认为多增加投资组合,不要把鸡蛋放在一个篮子里。每个人都被告知不要孤注一掷。但是懂得幂次法则的投资者所列的备选方案会尽可能的少。但是人生对于任何创业公司或个人来讲都不是个投资组合。一个创业者不可能分身去运营几十个公司,一个人也不可能为了多元人生同事留住几十种不同的职业。
我们要学会利用幂次法则来思考,你应该把全部注意力都放在你擅长的事情上,而且在做之前要思考未来这件事是否会变得很有价值。
这种想法用在初创公司身上则是,即使你非常有才能,也未必要创建自己的公司。懂得幂次法则的人在创建企业时会比其他人更犹豫,他们知道加入一家发展迅速的企业会获得更大的成功。
如果你已经开始创业了,你必须记住幂次法则,把公司运营好,最重要的事情都是独一无二的,一个市场可能会胜过其它所有市场。一种销售策略可能会胜过所有销售策略。时机和决策也要遵循幂次法则,某次的关键时刻永远比其他时刻更重要。

基础决定命运
基础没有打好的初创企业是无法挽救的。早先的错误决定一旦做出,比如挑错合伙人,挑错员工,之后就很难修正。所以一开始就要打好基础。
创始人之间的了解程度和合作默契程度很重要,创始人在创业前应该都有深厚的感情,否则就是在碰运气。

  • 所有权,谁在法律上拥有公司的资产?
  • 经营权,谁在实际上管理公司?
  • 控制权,谁在形式上管理公司?

理论上,典型的初创公司将所有权分配给创始人,员工和投资者。经营公司的管理人员和员工享有经营权。董事会,通常由创始人和投资者组成,行使控制权。
大企业也很容易出错,特别是在所有权和经营权之间会有抵触。像通用电器这种大公司的CEO,拥有公司的一些股价。但只是极小的份额。因此相比所有权,经营权方面的回报更能激励他白己。也就是不论公司的实际价值如何.只要发布良好的季度报告.就足以让他维持高薪并乘坐公司的包机。即使他得到名义为“股东利益’的股票报酬,利益不一致的情况仍可能存在。如果以股票作为短期业绩的奖励,他就会降低成本,而不会投资一个能在遥远末来为所有股东创造更大价值的计划,因为他认为前者更有利可图.操作起来也容易得多。

不像企业巨头,早期的初创公司很小,因而创始人兼具所有权和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同,潜在的冲突随着时间的推移会不断增加:董事会成员可能希望公司尽快上市,为公司贏利,而创始人则宁愿维持私有,拓展业务。

董事会,人越少越好。董事会越小,董事们越容易沟通,达成一致,并进行有效监督。然而,这种有效意味着在任何冲突中,小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因:董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪,甚至可能危及公司的未来发展三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市,否则,董事会不要超过5个人。到目前为止,最槽糕的做法莫过于过分扩大董事会。看到非营利机构有几十个董事,外行人会认为这么多的成功人土投身于这个组织,它一定会运营得很好。事实上,大董事会根本不能进行有效监督,它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供掩护。如果你希望摆脱董事会的控制,那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作,那就缩小其规模。

要么上车,要么下车
一般而言,你雇用的员工应该是全职的。而有时你不得不打破这一常规,比如,有时雇用外部律师和会计师是很合理的做法。然而,没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润,他们会倾向于短期收益,而不会帮助你在未来创造更多价值。这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原因。即使是远程工作也应避免,因为每天不在相同的时间、相同的地点上班,同事之间就会产生分歧。当你决定是否要让某人加入董事会时,你只有两种选择。美国20世纪的小说家肯·凯西说得对:要么上车,要么下车。

现金红利比现金薪酬要好一一它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬,也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在,而非着眼未来。
股票报酬才能让员工全力以赴
初创公司不需要支付高薪,因为它们能提供更好的待遇:公司的部分所有权。股票是报酬的一种形式,它能有效引导人们在未来创造价值。
然而,对于鼓励员工奉献而非制造冲突的股票,你务必小心分配。给每个人相同的份额是错误的:每个个体都有与众不同的才能与职责,还有完全不同的机会成本,因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面,一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司,但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。
随着越来越多的人加入公司,这个问题也变得越来越尖锐早期的员工得到的股票较多,因为他们冒的风险大,但是后来的员工可能对公司的成败起着更关键的作用。1996年加入eBay的秘书领到的股票可能比1999年加入的行业资深高管多200倍。
2005年为 Facebook办公室墙壁涂鸦的画家得到的股票后来价值2亿美元,而2010年加入的天才工程师可能只有200万美元。
由于分配所有权时很难达到绝对的公平,创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮,并且列出每个人的所有权份额,就像是
在办公室里投了一枚核弹。
股票对人们的吸引力并不大,因为它不像现金那样具有很大的流动性,可以快速交易,而是与某一特定公司联系在一起。如果那家公司失败,股票就一文不值了。
恰恰是因为这些限制,股票才成为有力的工具。如果有人愿意拥有你公司的部分所有权,而不是现金工资,表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最住方法,却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
雇用室内装潢师美化办公室、聘请人力资源顾问完善公司政策,抑或招聘品牌专家打磨广告语也无济于事。“公司文化”不能脱离公司本身而存在:无公司无义化,公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体,企业文化的好坏取决于内涵。
提供不可替代的工作机会
招聘是每家公司的核心竞争力,不应该外包出去。你需要的员工应该不只是简历上看起来厉害的人,还要在入职后能与他团结协作。最初来应聘的四五个人可能是被大额股份或高层职位吸引。除了这些显而易见的福利,更为重要的是你自己对这个问题的回答:为什么第20个员工要加入你的公司?
有才华的人不需要为你工作,因为他们]有众多选择。你应该自问得再直截了当一些:为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会,而去你的公司做第20位工程师呢?
有两类好答案:一类是关于公司使命的,一类是关于团队的。如果你能解释为什么公曰使命激动人心,那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性,而是解释为什么打造帮派文化你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。在 Paypal,如果你为创造虚拟货币来代替美元的想法而兴奋,那么我们愿意和你交谈,否则,你不适合这里。
然而,仅有重大使命是不够的。将来有可能成为员工的应聘者仍会质疑:“我愿意和这些人共事吗?”因此,你还需要解释为什么你的公司适合他。如果你不能,可能他不是合适的人选。

界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大,所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外,内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争休系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统,派别冲突会使其无力应付外部威胁。

内部冲突就像是身体的免疫系统疾病,致死的原因可能是肺炎.而真正的死因却隐藏在内部,无法一哏看出来。

有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间,从每个客户那里赚取的平均总净利(客户生命期价值,CLV)必须超过赢得新客户的平均成本(客户获取成本,CAC)。总之,产品售价越高,销售成本越高—销售成本也越有意义。

如果你的平均销售额在七位数或七位数以上,那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系,用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进,并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到,但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二法则。
市场营销和广告对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。宝洁公司(P&G)无力支付销售员上门推销洗衣液的费用(宝洁公司却雇用销售员与连锁杂货店和大型零售商沟通,因为与这些客户的一单生意意味着10万瓶一加仑洗衣液的售卖)。为接触终端用户,消费性产品公司不得不投放电视告、在报纸上印优惠券、精心设计包装盒以博眼球。
广告对初创公司也奏效,但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效。

病毒式营销
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户,么这个产品才能进行病毒式营销。这是 Facebook和 Paypal快速增长的原因:每次只要有人与朋友分享或付款,他们自然而然邀请更多的人加入。这不仅消耗低而且速度快。如果每个新用户再邀请一个以上的用户,你就能实现指数级增长的链式反应。
理想的病毒式营销循环应该尽可能的快捷无阻。有趣的 Youtube视频或网络热点很快就能有上百万的点击量,是因为其极短的循环周期:人们看见小猫,感受到温馨,几秒内就发送给朋友。在Paypal,我们最初的用户基础是24个人,都是 Pay pal员工。通过打广告吸引|顾客成本太高。但是,通过直接付钱给注册用户,再让利给用户使其邀请伙伴注册,我们快速成长起来。这项策略每个顾客的获取成本是20美元,但带来了每天7%的涨幅.意味着每10天用户就能翻番。4-5个月后,我们就有成千上万的用户。通过提供转账服务,收取小额手续费,我们利用切实可行的机会打造了一个一流的公司,收到的手续费最终大大超过客户获取成本。
销售的幂次法则
不管做什么生意,上述方法中都有一个最为有效,那就是产品销售的幂次法则。这对大多数企业家来说是反直觉的,他们总以为销售策略越多越好,但是大杂烩式的方法—雇用几个销售员,在杂志上登广告,并且尝试增加一些产品的后续功能,使其能够呈病毒式增长—一并不起作用。多数公司没有一条有效的销售渠道,导致它们失败的最主要的原因,不是产品差,而是糟糕的销售。如果你有一条有效的销售渠道,你就能成功。如果你尝试了多种销售渠道,却没有一个有效,那你就等着关门吧。
公司需要推销的不只是产品,你还必须向员工和投资者推销你的公司。
你就是销售员,每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成,也是如此。环视四周,如果没有看到销售员,那么你就是。

无论从事哪个行业,成功的企业规划都必须解决下面这些问题。若你不能给出好的答案,便会厄运连连,最终公司倒闭。若7个问题你都能解决好,那你一定会获得成功。即使只解决好五六个问题,你也能取得成功。
1.工程问题
你的技术具有突破性,而不仅仅是稍有改进吗?
2.时机问题:
现在开创事业,时机合适吗?
3.垄断问题:
开创之初,是在一个小市场抢占大份额吗?
4人员问题:
你有合适的团队吗?
5.销售问题
除了创造产品,你有没有办法销售产品?
6.持久问题
未来10年成20年,你能保住自己的市场地位吗?
7.秘密问题:
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会?

创始人特立独行的个性是驱动公司进步的引擎。
公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为,要有更大的容忍度,我们需要靠非同寻常的人来领导公司,取得大的飞跃,而非限于小的进步。
创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自已的追捧,否则,会使自己臭名远播,或是被妖魔化—一因此要小心行事。
总而言之,不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值,事实上,优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。

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